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2008-05-09 | 两个SB理论及其实践 的确很值得思考。我们也会经常遇见！
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"如果招聘的人认为应聘的是SB,那么应聘的肯定认为招聘的是SB;如果领导认为手
下是SB,那么手下肯定认为领导也是SB"
这就是2个SB理论,是我一个同事提出来的,他在一个国际500强的大国企,他觉的头
儿是SB,提了次意见,头儿就开始把他当作SB看待了;无独有偶,我的另一个同事,在
500强的外企,同样碰到了这个问题,他自己用VB写了段小程序,用来给头儿统计工作
中用到一些统计数字,头儿不会写程序,以前一直是用手工统计的,这次算是解决了
头儿的大问题,但是头儿却先是对他的代码风格挑三拣四,说代码不规范,然后很肯
定的说,"你肯定没写过J2EE的程序",我同事对我说"就是我们2个人用的业余小产品
,我好心好意帮他写出来了,居然说我风格不好,还居然推断出我没写过J2EE,也不知
道怎么推断的".毫无疑问,我同事的上司认为我同事是个SB,我同事也认为他上司是
个SB.
我写这贴子的目的,就是想总结一下我在以前的项目团队中碰到的一些问题,为什么
大家觉的SB总是会扎堆呢?实际上,这个世界上是没有SB的,如果一个团队中彼此认
为都是SB,那么这个团队中沟通一定存在着严重的障碍,没有有效的沟通,所以大家
彼此眼中都是SB,一个全是SB的团队就成为不了一个好的团队,这个团队中没有人会
觉的Happy,同样,这个项目也不可能成功的.一个成功的团队,肯定都是由聪明人组
成的.
我大学毕业进了一家研究所,一呆就是很多年,虽然研究所有他的种种不如意之处,
但是同事合作的总是很愉快,很多年过去,大家各奔东西,但还是朋友,而且对对方的
评价也都不错.从研究所出来后,我到另外一家商业公司当了一阵技术小头目,从无
到有搭了一个团队,10来号人,弄一个一千多万的项目.项目虽然是完成了,但是却并
不成功,开始的时候,我觉的项目组的人干活不利落,不动脑子.项目组的人对我意见
更是很大,最严重的是一个小姑娘对我发了封警告邮件,扬言要对我不客气.项目过
程中,N个人先后离开,项目结束后,我也暗然离开.到了现在,虽然项目组还在,但是
我仍能听到项目组中成员的彼此抱怨,互相说对方不认真干活.技术水平差等等.我
想,这无论如何不能说是一个成功的团队.按照2个SB理论,这毫无疑问是一群SB凑到
一块了.从这个公司离开后,我自己总结了一下这个项目,我觉的我作为一个技术负
责人,和项目中成员作有效的沟通,我沟通上存在着严重的障碍,但是如何解决这个
障碍,我并不知道.
下岗一年多,我换了个心态,跑到一家公司当了一名普通的程序员,开始混日子.公司
是作某行业软件,刚刚进入这个行业,一切都从头开始,团队也刚刚建立,2个星期下
来,我发现又碰到了当年碰到过的种种问题,一群SB又凑到一块了,我已经打算在试
用期内开溜了,不过这次,我是一个程序员,换个角度看下问题,总结了一些经验教训
,SB再一再二,可不能再三了.
先说一下我们这个团队情况,公司是作行业软件开发的,团队6个人,项目经理(A)的
底细我不清楚,不过既然他是项目经理,估计还是有些过人之处的,只是我还没发现
.2个行业内人士(B,C),他们对软件开发不是太擅长,但是对这个行业还是有一定的
了解,我,属于混了几年的,算是有些开发经验的,但是对这个行业一无所知,还有2个
小伙子(E,F),似乎介于我和业内人士之间,软件经验似乎比我少,但是行业经验比我
多,行业经验比BC少,但是软件经验比他们多.应该说,这是一个互补性比较强的团队
,如果大家合作的好的化,彼此应该都能学到很多东西,但是,现在的情况是,大家似
乎都认为对方是SB.而SB的表现是:
1. B,C已经和A发生过多次冲突,B,C认为A没有为他们制定一个好的开发计划,他们
不知道该干什么,A认为BC根本不懂软件开发,写的东西根本不是东西.
2.我个人瞧A很不顺眼,因为A在面试的时候就对我评价很低,认为我不能这项工作,
在把我的薪水砍掉一些后,才招的我,这肯定让我感觉不是很好,而且,平时总是对我
的技术持怀疑态度,总是问我这个看过没有,那个看过没有,想必他认为我是个SB.
3.E,F似乎对部门经理都不屑,在开会时,当部门经理偶尔说错一个技术细节时,E,F
立刻表现出不屑,对我则态度生硬,当我问他们一个行业问题的时候,他们火很大,似
乎是在说,"这么SB的问题,你居然也来问"
4.大家都认为A是个SB,原因很简单,我们没有见到A的任何长处.
主题：继续
针对这个SB团队,我总结了一下,防止出现SB扎堆的几种办法
1.一开始不要让SB进入这个团队,例如,如果A认为我不能胜任这项工作,是个SB,那
么无论价钱如何,他都不能把我招进这个团队,在以我的水平不行把我的薪水砍掉一
部分又把我招进这个团队,他不是招进了一个SB,而是招进了2个SB,(一个我,一个他
)
2.如果你把对方当作SB试用,那么对方肯定是SB,当招进一个人进入一个团队时,作
为团队的负责人,我需要的是他的长处能实现这个团队的目标,而不是只看他的短处
,总结他为什么是个SB.在我们这个团队中,让行业内人士(B,C)去按软件开发那一套
规范他们的工作,那就是把对方当作SB,而且对方在这方面也的的确确是个SB.如果
让BC按他们的习惯写出一份好的需求,我来根据这个需求总结出一份文档,那彼此都
是聪明人.
3.陌生人之间最容易产生SB,僵硬的气氛是产生SB们的土壤,当我刚来时,碰到了一
个办公用品的问题,我向E寻问如何解决,E懒的理我,让我去找行政解决.后来,当我
向他问一个技术问题得不到满意的答复,2个SB就产生了;但是,后来我们这个团队中
新加入了一个小伙子,销售出身,中午吃午饭的时候,他主动和我打招呼,大家愉快的
聊了一会,找到了一些共同点.后来,当他不会用PD的时候来问我,我也没觉的他是个
SB.这方面我觉的我们部门经理作的比较好,当一个新成员加入我们这个团队的时候
,部门经理让他用湖南话话作了一个自我介绍,大家开心的笑了一阵,想必我们这些
同事在这个新成员心目中的SB系数小了很多.美中不足的是,我这个新同事可能在我
们心目中的SB系数还是有点高,如果有条件的话,大家可以用用人件中21章的方法,
那样,很容易把彼此的SB系数降下来.
4.项目经理应该在项目组内树立起权威,这个算是部门经理的失误吧,部门经理没有
让项目经理在我们这个项目中从事任何具体工作,结果在这个这个新的团队中,大家
都认为项目经理是SB,因为他除了发号施令外,什么也没有干.当然,如果一个成熟的
团队,项目经理是可以不承担具体任务的.
最后,祝愿大家都和聪明人一起工作.
下是SB,那么手下肯定认为领导也是SB"
这就是2个SB理论,是我一个同事提出来的,他在一个国际500强的大国企,他觉的头
儿是SB,提了次意见,头儿就开始把他当作SB看待了;无独有偶,我的另一个同事,在
500强的外企,同样碰到了这个问题,他自己用VB写了段小程序,用来给头儿统计工作
中用到一些统计数字,头儿不会写程序,以前一直是用手工统计的,这次算是解决了
头儿的大问题,但是头儿却先是对他的代码风格挑三拣四,说代码不规范,然后很肯
定的说,"你肯定没写过J2EE的程序",我同事对我说"就是我们2个人用的业余小产品
,我好心好意帮他写出来了,居然说我风格不好,还居然推断出我没写过J2EE,也不知
道怎么推断的".毫无疑问,我同事的上司认为我同事是个SB,我同事也认为他上司是
个SB.
我写这贴子的目的,就是想总结一下我在以前的项目团队中碰到的一些问题,为什么
大家觉的SB总是会扎堆呢?实际上,这个世界上是没有SB的,如果一个团队中彼此认
为都是SB,那么这个团队中沟通一定存在着严重的障碍,没有有效的沟通,所以大家
彼此眼中都是SB,一个全是SB的团队就成为不了一个好的团队,这个团队中没有人会
觉的Happy,同样,这个项目也不可能成功的.一个成功的团队,肯定都是由聪明人组
成的.
我大学毕业进了一家研究所,一呆就是很多年,虽然研究所有他的种种不如意之处,
但是同事合作的总是很愉快,很多年过去,大家各奔东西,但还是朋友,而且对对方的
评价也都不错.从研究所出来后,我到另外一家商业公司当了一阵技术小头目,从无
到有搭了一个团队,10来号人,弄一个一千多万的项目.项目虽然是完成了,但是却并
不成功,开始的时候,我觉的项目组的人干活不利落,不动脑子.项目组的人对我意见
更是很大,最严重的是一个小姑娘对我发了封警告邮件,扬言要对我不客气.项目过
程中,N个人先后离开,项目结束后,我也暗然离开.到了现在,虽然项目组还在,但是
我仍能听到项目组中成员的彼此抱怨,互相说对方不认真干活.技术水平差等等.我
想,这无论如何不能说是一个成功的团队.按照2个SB理论,这毫无疑问是一群SB凑到
一块了.从这个公司离开后,我自己总结了一下这个项目,我觉的我作为一个技术负
责人,和项目中成员作有效的沟通,我沟通上存在着严重的障碍,但是如何解决这个
障碍,我并不知道.
下岗一年多,我换了个心态,跑到一家公司当了一名普通的程序员,开始混日子.公司
是作某行业软件,刚刚进入这个行业,一切都从头开始,团队也刚刚建立,2个星期下
来,我发现又碰到了当年碰到过的种种问题,一群SB又凑到一块了,我已经打算在试
用期内开溜了,不过这次,我是一个程序员,换个角度看下问题,总结了一些经验教训
,SB再一再二,可不能再三了.
先说一下我们这个团队情况,公司是作行业软件开发的,团队6个人,项目经理(A)的
底细我不清楚,不过既然他是项目经理,估计还是有些过人之处的,只是我还没发现
.2个行业内人士(B,C),他们对软件开发不是太擅长,但是对这个行业还是有一定的
了解,我,属于混了几年的,算是有些开发经验的,但是对这个行业一无所知,还有2个
小伙子(E,F),似乎介于我和业内人士之间,软件经验似乎比我少,但是行业经验比我
多,行业经验比BC少,但是软件经验比他们多.应该说,这是一个互补性比较强的团队
,如果大家合作的好的化,彼此应该都能学到很多东西,但是,现在的情况是,大家似
乎都认为对方是SB.而SB的表现是:
1. B,C已经和A发生过多次冲突,B,C认为A没有为他们制定一个好的开发计划,他们
不知道该干什么,A认为BC根本不懂软件开发,写的东西根本不是东西.
2.我个人瞧A很不顺眼,因为A在面试的时候就对我评价很低,认为我不能这项工作,
在把我的薪水砍掉一些后,才招的我,这肯定让我感觉不是很好,而且,平时总是对我
的技术持怀疑态度,总是问我这个看过没有,那个看过没有,想必他认为我是个SB.
3.E,F似乎对部门经理都不屑,在开会时,当部门经理偶尔说错一个技术细节时,E,F
立刻表现出不屑,对我则态度生硬,当我问他们一个行业问题的时候,他们火很大,似
乎是在说,"这么SB的问题,你居然也来问"
4.大家都认为A是个SB,原因很简单,我们没有见到A的任何长处.
主题：继续
针对这个SB团队,我总结了一下,防止出现SB扎堆的几种办法
1.一开始不要让SB进入这个团队,例如,如果A认为我不能胜任这项工作,是个SB,那
么无论价钱如何,他都不能把我招进这个团队,在以我的水平不行把我的薪水砍掉一
部分又把我招进这个团队,他不是招进了一个SB,而是招进了2个SB,(一个我,一个他
)
2.如果你把对方当作SB试用,那么对方肯定是SB,当招进一个人进入一个团队时,作
为团队的负责人,我需要的是他的长处能实现这个团队的目标,而不是只看他的短处
,总结他为什么是个SB.在我们这个团队中,让行业内人士(B,C)去按软件开发那一套
规范他们的工作,那就是把对方当作SB,而且对方在这方面也的的确确是个SB.如果
让BC按他们的习惯写出一份好的需求,我来根据这个需求总结出一份文档,那彼此都
是聪明人.
3.陌生人之间最容易产生SB,僵硬的气氛是产生SB们的土壤,当我刚来时,碰到了一
个办公用品的问题,我向E寻问如何解决,E懒的理我,让我去找行政解决.后来,当我
向他问一个技术问题得不到满意的答复,2个SB就产生了;但是,后来我们这个团队中
新加入了一个小伙子,销售出身,中午吃午饭的时候,他主动和我打招呼,大家愉快的
聊了一会,找到了一些共同点.后来,当他不会用PD的时候来问我,我也没觉的他是个
SB.这方面我觉的我们部门经理作的比较好,当一个新成员加入我们这个团队的时候
,部门经理让他用湖南话话作了一个自我介绍,大家开心的笑了一阵,想必我们这些
同事在这个新成员心目中的SB系数小了很多.美中不足的是,我这个新同事可能在我
们心目中的SB系数还是有点高,如果有条件的话,大家可以用用人件中21章的方法,
那样,很容易把彼此的SB系数降下来.
4.项目经理应该在项目组内树立起权威,这个算是部门经理的失误吧,部门经理没有
让项目经理在我们这个项目中从事任何具体工作,结果在这个这个新的团队中,大家
都认为项目经理是SB,因为他除了发号施令外,什么也没有干.当然,如果一个成熟的
团队,项目经理是可以不承担具体任务的.
最后,祝愿大家都和聪明人一起工作.
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